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Hablemos de Costos de Mantenimiento

CONSULTORÍA PARA MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Artículo preparado por la empresa de Consultoría de Mantenimiento LOINPROC, C.A.


Los costos en un sistema de mantenimiento de una planta es un tema muy amplio, pero quisiera escribir algunas líneas sobre ello.  Muchos autores indican que el porcentaje de los costos de mantenimiento están en un rango entre un 25 % al 35 % de los costos totales, y de igual manera cuando quieren esgrimir una diferencia entre el costo por mantenimiento preventivo (MP) y el costo por mantenimiento correctivo (MC),  indican una serie de valores entre uno y otro. En este momento no quisiera comentar sobre cuál es la relación ideal, sino hacerles ver que este valor que no es nada mágico; no es tan fácil sacarlo de un sombrero cual mago saca un conejo, porque están en juegos muchas variables.

Ante todo sería imposible estimar un valor cercano real de los costos por mantenimiento preventivo sino tenemos identificados cada uno de los trabajos preventivos en una planta, es decir: un programa de mantenimiento lo mas real posible, que indique para cada rutina el valor de su ejecución. De igual manera,  un descontrol del Backlog ocasiona  muchas veces desviaciones en la ejecución de estos trabajos preventivos, ocasionando cambios en los costos. Así mismo, estos valores son diferentes entre plantas de diferentes procesos y sobre todo para aquellas plantas que se encuentran en países donde el valor de la inflación sobrepasa los dos dígitos. Una planta de flujo continuo tendrá valores de costos preventivos diferentes a una planta que trabaja por líneas de producción, por ejemplo de alimentos, ensamblajes. Las plantas de flujo continuo químicas y petro químicas como amoniaco, olefinas, alcoholes por decir algunas,  no se pueden estar parando para realizar un trabajo preventivo porque el contexto operacional no lo permite, tan sólo que si aceptamos que el mantenimiento predictivo es parte del mantenimiento preventivo serán los que mayormente aparecerán en el escenario de la manutención para este tipo de proceso. En este tipo de plantas prevalecerá  el costo por parada mayor (Overhaul) como costo dominante en cuanto a desembolsos, la cual por normas internacionales en condiciones normales debería hacerse cada cuatro o cinco años.

Ahora bien, si no se tiene identificada la carga por mantenimiento preventivo en cuanto a cuántas personas se dedican a realizar mantenimiento preventivo y  cuántas a mantenimiento correctivo, en cuanto a: mano de obra, materiales, herramientas (depreciación), implementos de seguridad, etc. sería muy difícil acercarnos a una relación MP/MC . Muy pocas organizaciones tiene diferenciada la carga por estos mantenimientos. Particularmente siempre he creído que las personas que hacen mantenimientos preventivos incluyendo las intervenciones predictivas, no las podemos asignar a  realizar mantenimientos correctivos, a menos que sea necesario (una emergencia), o en el otro escenario que  la carga de preventivos real sea cumplida a satisfacción para un periodo dado, de lo contrario no se cumpliría con los programas preventivos. Igualmente, los costos por mano de obra a consecuencia de ello sufrirían desviaciones. Una estimación de costos de mantenimiento  se encuentran entre un rango del 30 a 50 por ciento de los costos totales, dependiendo del período de estudio, debido a lo que hemos comentado, y no tener un control sobre la carga de los trabajos aumentaría aun mas esta brecha.  Indudablemente, sería imposible calcular estos valores totales  para preventivos y correctivos, si las órdenes de trabajos no contemplan esta información de manera detallada, ya sea para equipos críticos, sistemas, secciones, instalaciones, etc.

CÓMO EVITAR ALTOS COSTOS EN SU PLANTA CON LAS CONSULTORÍAS DE MANTENIMIENTO?

Muchos autores que incursionan en el tema del mantenimiento industrial indican que si las fallas se encuentran dentro de un periodo de operación normal sus costos se mantendrán de manera constante durante ese período y  a medida que aumentan las fallas los costos subirán de  manera exponencial. Según mi opinión todo es relativo porque el mantenimiento no es una ciencia exacta debido a que está sujeto a fluctuaciones probabilísticas y determinísticas, por lo tanto, no podemos esperar que todos los años se presenten las mismas averías con el mismo impacto, por lo que la asignación del presupuesto puede variar considerablemente. Regresando al tema de los costos por preventivos, podemos decir que aun cuando la mano de obra  se mantiene casi invariable porque son costos directos de nómina, materiales, etc. sería importante determinar la manera para que en una orden de trabajo se pueda desglosar que personal trabaja en un trabajo preventivo y que otro en correctivo, porque el personal no siempre percibe el mismo ingreso, estos dependen de la categoría de cada persona por su destreza y antigüedad, por ejemplo: un técnico electricista de primera, un mecánico de segunda, etc. Sin embargo, se podrían estimar  estas cargas promediándolas sobre una base. Habría que determinar si realmente una gerencia requiere unos valores reales o una estimación muy cercana, en cuanto a: “cuánto tiene que invertirse para determinar uno u otro”.

Ahora bien, para los costos por mantenimiento correctivo es un poco mas complicado porque está sujeto a la aparición de fallas, pero se podría determinar una aproximación si el tercer jugador en la manutención que es el mantenimiento predictivo (MPd) se realizará de manera oportuna y acertada. En caso contrario,  el desorden y falta de organización del mantenimiento resultará en un  impacto negativo sobre los activos y la producción sin menos preciar el impacto a las personas y el ambiente que no tienen precio. Ver mas sobre este tema en el artículo “El Costo Psicológico”. Por eso la importancia de monitorear de manera precisa los equipos críticos en la planta. De igual manera, sería imposible tener aproximaciones exactas de estos costos sin un GMAO que permita registrarlos y procesarlos.


Para concluir, podemos seguir comentando mucho mas sobre los costos de mantenimiento, pero solo he querido precisar éstos porque de alguna manera son de los que mas hablamos los que estamos involucrados en el mantenimiento. En una segunda entrega continuaremos conversando de este tema tan importante como es el L.C.C (Life Cicle Cost).

¿Es el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad una tarea fácil?



Este documento es preparado por la empresa de Consultoría de Mantenimiento Industrial LOINPROC, C.A.

Desde hace pocos años se viene hablando con mucha fuerza del Mantenimiento Centrado en Confiablidad (MCC); sin embargo, esta estrategia de mantenimiento no es realmente nueva. En uno de los artículos de la revista @Predictiva21 comentaba que si “Ud. no construye su filosofía de trabajo de mantenimiento, ninguna estrategia que utilice será completa”. La razón radica en que no hay dos empresas iguales aun cuando su proceso productivo sea el mismo; simplemente, porque realmente las culturas de mantenimiento tampoco son iguales. Usted puede tener una planta en Bangladesh y otra en Alemania y sus disponibilidades: por falla, por mantenimiento preventivo o por mantenimiento  operativo, seguramente serán muy diferentes y con una gran desviación. Todos los que están relacionados con el área de mantenimiento saben  que un alto porcentaje de empresas no tiene gente que monitoree el desempeño de los equipos. Levantar el comportamiento de su  equipamiento toma su tiempo y mucho mas su análisis, debido a que la gente anda en su día a día  evitando que el equipamiento falle lo menos posible y si esto ocurre, que el restablecimiento operacional sea los mas rápido posible. Hace más de 25 años me tocó gerencial un proyecto de reforzamiento y reingeniería  del mantenimiento en dos grandes complejos químicos-petroquímicos, elaborando Failure Modes Effects Criticality  Analysis (FMECA(s)), Preliminary Hazard Analysis (P.H.A(s)) y construcción de Fault Tree  Analysis (F.T.A(s)), definiendo criticidades. El tiempo invertido fue mas de dos  años; se consumieron mas de 150.000 horas hombres de ingenieros y técnicos en consultoría para un poco mas de 20 plantas. Realmente fue un trabajo extremadamente laborioso. Ahora bien, porque les comento todo esto; sencillamente porque la empresa no supo aprovechar toda esta información; la razón era, la debilidad en su cultura de mantenimiento.
Retomando el inicio de este artículo, tener una persona o grupo de personas para levantar esta información como hemos visto toma su tiempo, cuánto, no lo sé porque depende de la cantidad de equipos, la cantidad y disponibilidad de gente que va a realizar el trabajo, logística para hacer el trabajo, tipo de proceso, accesibilidad, duración de la falla, tipo de falla (progresiva, cataléptica, etc.), arreglo o arquitectura de la posición funcional (spare), etc. Muchas veces  se piensa que todo termina allí, posiblemente estemos errados; porque cuando Ud. levanta en una posición operacional:  “la(s) función(es) del equipo, sus modos de fallas, sus causas y sus impacto negativo cuando estos fallan”, tienen que tener claro que los equipos no están siempre en una misma posición, a menos que sean equipos estáticos y aquellos rotativos de gran tamaño que tengan que repararse en sitio, pero aquellos otros rotativos mediano o pequeños como bombas, motores y otros no rotativos como válvulas cuando estos fallan salen de esa posición funcional,  y posiblemente sean reemplazos por otros debido a la criticidad de la posición que no puede quedar desasistida; el activo dañado es llevado al taller para su intervención. En este momento no profundizo en que se pueda reparar en sitio, ya sea el componente motor o componente bomba, solo que son removidos del sitio para su reparación y que hay un cambio de serial en la posición.

Todos sabemos que para estos equipos que llamo viajeros como bombas, motores, válvulas, etc. lo crítico es la posición no el equipo mismo, porque cuando éstos son removidos no se llevan la criticidad, ella queda en el sitio. Un gran cuidado se debe tener al momento de seleccionar  un software de mantenimiento, debido a que el mismo debe permitir despegar un equipo internamente en el manejo de la información con un serial particular de una posición y reemplazarlo con otro de diferente serial pero técnicamente igual para colocarlo en la posición inoperativa. “Recuerden siempre”, sólo para aquellos equipos que puedan ser removidos y sustituidos por otros” y que requieren también ser registrado y monitoreados en el histórico del equipamiento a través de la orden de trabajo, y tener la información de dónde ha estado, cuánto tiempo ha estado en el sitio y cómo se ha comportado, etc.  En consecuencia, el nuevo equipo reemplazado posiblemente tenga modos de fallas o causas diferentes, aun cuando cumpla la misma función, entonces también debería ser objeto de análisis. Ya hemos visto lo laborioso de este trabajo, lo mas recomendable es hacer un joint-venture o alianza estratégica con un consultor y con una o dos personas de la planta y progresivamente ir construyendo todo este andamiaje técnico. En otro de mis artículos que escribí en tan importante revista @PREDICTIVA21 que llamé “El Papel del Consultor o un Consultor de Papel” encontrarán herramientas para su selección. Una vez establecida esta alianza,  iniciamos la tarea ya sea por áreas, secciones, sistemas o instalaciones, hasta abarcar toda la planta. Esta actividad nos servirá también para actualizar el registro de activos de mantenimiento de la empresa.




Siguiendo con mi exposición, igualmente conseguir o encontrar personas que trabajen en el área de estadística  en una empresa, también no es fácil. La mayoría de las personas cuando hacen sus carreras de ingeniería no son de agrado de la estadística; ahora bien, cómo pueden centrarse en analizar información de tipo estadístico si no sienten pasión por la materia. Posiblemente para no complicarse, se apoyen con algún software de mantenimiento que haga esta tarea. Sin embargo, cuando queramos hacer un análisis muy particular los invito a manejar los “Papeles Funcionales” para los cálculos tanto de parámetros como valores de confiabilidad, esa es mi recomendación. Soy de las personas que creen que no debemos desechar esta metodología porque para mí apreciación, permite hacer un análisis mas cuidadoso del comportamiento de un equipo, no olvidemos que la estadística es así porque trata con valores determinísticos y probabilísticos, y en nuestro trabajo debemos manejar ambos.  Para  ello, con la utilización de “Papeles Funcionales” podemos acercándonos mas a la determinación de un valor cuando linealizamos los puntos sobre un papel funcional, descartando unos y aceptando otros y así  construir una recta sobre estos papeles  que nos permita encontrar el valor deseado; por ejemplo: determinar un valor de un parámetro de forma (β), podemos conseguirlo en un papel logarítmico “Log-Log” de dos ciclos. Se llama así porque se trabaja con dos o tres ciclos, según sea el caso y en ambas escalas dependiendo lo que se desea encontrar. También existen los papeles semilogarítmicos muy usados en la gestión de inventarios para la búsqueda de un Pareto en la Clasificación ABC de materiales en un almacén.

Quisiera concluir con este artículo  preguntándoles ¿es una tarea laboriosa?, lo dejo a su criterio; pero lo mas importante es que lo que vayamos a acometer lo hagamos de la mejor manera, con mucha mística y organización para que la estrategia de mantenimiento centrado en confiablidad no se pierda. Aprovecho la oportunidad para dejarles mi máxima “No se puede mantener lo que no se conoce y si se conoce hay que saber cómo hacerlo”. Tenemos que tener claro hacia dónde vamos a remar y sobre todo, para llevar a buen puerto los objetivos primordiales de una gerencia de mantenimiento de calidad, que son: tener equipos que operen la mayor cantidad del tiempo, con pocas interrupciones, con pequeños tiempos de reparación, con máxima seguridad, bajo desperdicio y mínimo costo.
                                                                                                                      Brau Clemenza
                                                                                         Consultor, Investigador, Docente y Articulista                                                                                               

EL COSTO PSICOLÓGICO UNA SITUACIÓN NEGATIVA EN EL MANTENIMIENTO



Las personas que están involucradas en la gestión del mantenimiento deben saber que las intervenciones deben estar dirigidas principalmente e  inequívocamente a los equipos críticos de planta. ¿A qué llamamos “Críticos”? A todos aquellos que de fallar pueden causar un impacto negativo principalmente a: personas, ambiente, equipamiento y por último, producción; siempre en este orden. El daño a persona(s) o algún miembro físico de éstas no se puede recuperar, y muchos menos una vida. De igual manera, aunque muchos no le dan importancia al ambiente, éste debe tener una atención primordial. Ahora bien, todos sabemos que tanto la producción y el equipamiento se pueden recuperar, claro, en el caso de la producción, siempre que ésta no sea un proceso de flujo continuo. Como sabemos, los procesos de flujo continuo son los que trabajan 24 horas al día los 365 días al año y que de haber una interrupción por su contexto operacional  no se podría recuperar la producción perdida.



Empresa de Reingeniería de Mantenimiento

EMPRESA DE REINGENIERÌA DE MANTENIMIENTO (Loinproc, c.a)

Este es un artículo desarrollado por la empresa de reingeniería de mantenimiento LOINPROC, C.A, consultora de mantenimiento cuyos profesionales tienen más de 30 años en el área de asesoría,  y hemos querido presentar esta breve pero completa exposición sobre lo que hemos hecho en este campo.
 La palabra “REINGENIERÌA” significa volver a empezar dejando atrás las viejas prácticas de cómo hacer las cosas. No tiene sentido hablar de reingeniería en una planta nueva o de reciente operación, sino en aquellas que tiene una larga vida con sus activos, operación, proceso, o simplemente porque han aparecidos nuevas estrategias que amenazan a las empresas dejándolas de ser más competitivas. Si bien es cierto que no es una tarea sencilla, no es menos cierto que si no hacemos un giro contundente al timón de ese barco, corremos el riesgo que enderezar la carga sea demasiado tarde. Aquí surge la siguiente pregunta ¿Cuándo hacer una Reingeniería? Lo primero es que si no

"Lo importante de los procedimientos en Mantenimiento o en cualquier trabajo que hagamos"

Estadísticamente se ha demostrado que un gran porcentaje de accidentes ocurren por la inobservancia de los procedimientos, falta de ellos o mala interpretación.   Muchas veces se diseñan procedimientos y la gente no los sigue. Esto se debe a cualesquiera de las siguientes razones: flojera, dificultad para entenderlos, falta de claridad, apuro, falta de interés, falta de supervisión, falta de concentración, por decir los principales. Ejemplos los podemos encontrar cuando las personas compran un celular. Muy pocas personas leen completamente los manuales, porque es mas fácil preguntarle a un amigo cuando hay dudas.

La Responsabilidad Social Empresarial y el Mantenimiento


Madrid

Este documento fue preparado por la empresa consultora de mantenimiento LOINPROC, C.A.

Vamos a iniciar este artículo definiendo el significado de Responsabilidad Social Empresarial (R.S.E) como la contribución al desarrollo humano sostenible, a través del compromiso y la confianza de la empresa con sus empleados, las familias de éstos, la sociedad en general, y hacia la comunidad local como un aporte para mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la comunidad. Indudablemente, es imposible una definición si no trae consigo objetivos. Para el caso que nos ocupa, el principal de ellos para la R.S.E es que el impacto positivo que causan estas prácticas en la sociedad se traduzca en una mayor competitividad y sostenibilidad para las empresas. Así, -Ser Responsable Socialmente- generará automáticamente más productividad, puesto que una mejora en las condiciones para los trabajadores optimizará también su eficacia.

La responsabilidad social empresarial se focaliza, en tres vertientes: cuidado al medio ambiente, las condiciones laborales de sus trabajadores y apoyo a las causas humanitarias. Enfocándonos en las dos primeras no porque la tercera no sea importante, es que éstas son las que están muy relacionadas con la gestión de los activos.

La Responsabilidad Social Empresarial es una herramienta de ventajas en la calidad de sus trabajadores. Con esta actividad se puede crear lazos y lograr un buen clima laboral, cosa que es muy importante en la producción y mantenimiento. Si los empleados se sienten a gusto en su trabajo, los resultados serán positivos. La RSE puede influenciar positivamente en la competitividad de las empresas de las siguientes formas:

Mejora de los productos y/o procesos de producción, lo que resulta en una mayor satisfacción y lealtad del cliente; mayor motivación y fidelidad de los trabajadores, lo cual aumenta su creatividad e innovación; mejor imagen pública, debido a premios y/o a un mayor conocimiento de la empresa en la comunidad, mejor posición en el mercado laboral y mejor interrelación con otros socios empresariales y autoridades. Igualmente, ahorro en costos e incremento de la rentabilidad, debido a la mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos y productivos, por listar las mas importantes

Ahora bien, quién es consecuencia de quien, o mejor dicho, la vieja interrogante ¿Quién fue primero el huevo o la gallina? Pues la respuesta está en analizar la raíz de la pregunta. ¿Quién contribuye a mejorar a quién? En unos de los artículos que escribí en este blog comentaba sobre la “Aptitud y la Actitud hacia el Mantenimiento” y posiblemente encontremos allí una respuesta. Partiendo de la afirmación de que si no tenemos una estrecha relación entre la gerencia y el personal que opera y mantiene la planta así como los que de alguna manera u otra contribuyen directa o indirectamente con  la misión primordial de una gerencia moderna y de calidad que es: mejorar los procesos, alargar la vida útil de activos, minimizar las fallas, disminuir los tiempos de reparación, aumentar la seguridad y operación, minimizar desperdicios, y sobre todo, una reducción significativa de los costos de producción y mantenimiento, indudablemente sin ello, no tendríamos una Responsabilidad Social Empresarial de calidad. Sin embargo,  esto no se logra sin el apoyo total de la alta gerencia y con un individuo incentivado en una organización. Entendamos que la motivación es un resultado y ésta no se logra sin incentivos. Recordemos la teoría de la Pirámide de Jerarquía de Necesidades de Maslow; las personas van escalando hasta que poco a poco son motivables durante un tiempo, entonces se quedan en una posición o siguen subiendo en la pirámide hasta llegar a lo mas alto que es la “Autorrealización”. En este sentido, cómo podemos cuidar el ambiente si tenemos equipos que están operando en falla, generando contaminación; o en igual importancia, activos que funcionando inadecuadamente están presentando un riesgo para las personas en plantas y sus alrededores, ocasionando un incremento del Costo Psicológico del cual también escribí en blog.

Por último, para quienes nos sentimos involucrados en el tema del Mantenimiento Centrado en Confiablidad (R.C.M.), recordemos que las criticidades de los activos las basamos en cuatro factores, que obligatoriamente a mi manera de entender están en este orden: impacto sobre personas, ambiente, activos y por último producción. Por mi parte, no conozco ninguna otra manera de alcanzar una Responsabilidad Social Empresarial de calidad sino nos centramos en esos cuatro factores, y a su vez,  transitando por   una estrecha relación totalmente beneficiosa entre una gerencia comprometida con sus clientes, el desarrollo de su personal y éstos,  sintiéndose partícipes del éxito de una organización.

Cláusulas Contractuales para la Adquisición de Activos. Por què es un gran aporte a la Confiablidad Humana y Operacional


Este artículo fue desarrollado por la empresa de consultoría de mantenimiento Loinproc, c.a.

En el artículo relacionado con las Fallas de los Equipos y sus Consecuencias comenté que era el dolor de cabeza de cualquier gerencia, al igual que también lo es, cuando por no tener definidas en el momento de una compra las cláusulas contractuales para adquisición de equipos, sistemas e instalaciones,  nos conlleva esta decisión equivocada, "mas adelante durante la operación a situaciones indeseables", tal como lo es: la indisponibilidad o fuera de servicio de un proceso productivo. Cuando hagamos una inversión “LLAVE EN MANO (El constructor luego de terminar la construcción, se va) o PRODUCTO EN MANO (El constructor luego de terminar la construcción, se queda produciendo junto al inversionista)” y adquiramos todo lo necesario para operar sin ningún problema o con interrupciones

Seis Factores para enrumbar el País

Muchos personeros del gobierno han dicho que hemos mejorado en situaciones como riesgo país, índice de pobreza crítica, desempleo, aumento de hectárea productiva, crecimiento económico, educación, atención médica por decir algunos, pero pienso que son ustedes quienes deben opinar sobre ello. Particularmente, quisiera mostrarles otra óptica sin caer en una diatriba que señale un camino diferente y nos lleve a otro escenario que enrumbe el país hacia un futuro mejor. Para ilustrarles lo dicho anteriormente, quisiera plantearles a través de una ESTRELLA DE SEIS PUNTAS, los factores que según mi pensar, son necesarios que el país transite hacia ese cambio positivo deseado. En el primer y segundo vértice de esta figura encontramos la SALUD y la EDUCACIÓN. Nadie pone en duda su importancia, por lo cual no me detendré a hacer ningún análisis.

¿Se está planificando y programando el mantenimiento de la infraestructura en el país?

Los conceptos de planificación y programación para muchas personas son tan usados como confusos, y los utilizan indistintamente; pero tenemos que entender que son completamente diferentes. La Planificación tiene que ver con interrogantes tales como: Qué hacer, Cómo Hacerlo, En cuánto tiempo, Con quién hacerlo, Para qué hacerlo, Dónde hacerlo, En qué nos beneficia, etc. Significa para exponerlo de manera sencilla, hacer un proyecto, en el cual tenemos que responder por lo menos a cada una de esas preguntas. Veamos el siguiente ejemplo: Planificación nos dice que vamos a pintar una casa, que está ubicada en tal sitio, que mide 80 metros cuadrados, y que necesitamos tres personas para hacerlo en tres días, con diez cuñetes de pintura, tres rodillos, cuatro brochas de 4“. La Programación nos indica que esos tres días van a corresponder al 11, 12 y 13 de julio del 2011. Además de ello, el trabajo que nos exige tres trabajadores según Planificación, lo vamos a hacer con las siguientes tres personas: Pedro, Pablo y Marcos. Es tan simple como que se tiene que verificar la certificación de todos los recursos necesarios y la fecha disponible para la ejecución del trabajo.

La Actitud y Aptitud en el Mantenimiento


Durante muchos años trabajando como consultor siempre he comentado que para construir una filosofía de trabajo de mantenimiento debemos comenzar con cambiar a las personas. Estoy casi seguro que muchos de ustedes coincidirán conmigo de que existen cuatro estilos o categorías que tienen que ver con la manera como se desenvuelven las personas dentro de cualquier proceso. En un primer estilo encontramos “LOS QUE CONSTRUYEN”. Éstos son visionarios, soñadores, emprendedores. Un segundo estilo de personas son: “LOS QUE MANTIENEN”. Somos los que pensamos que es mucho más económico mantener que construir. En un tercer estilo tenemos: “LOS QUE NO HACEN NADA”. Coloquialmente son los que ni lavan ni prestan la batea, son aquellas personas que no toman decisiones. Y por último encontramos: “LOS QUE DESTRUYEN”. Estas personas junto a las que no hacen nada son las que estancan una sociedad llevándola hacia la desidia, atraso y caos. De igual manera, para el tema que nos compete, encontramos cuatro posiciones ante el Mantenimiento.

¿Por qué crear una Fiscalía de Mantenimiento?

Quisiera comenzar preguntándoles si es necesario que se controlen los tres niveles de gobierno: nacional, regional y municipal; en cuanto a cómo estas instancias están manejando un tema de tanta trascendencia como es el Mantenimiento. Si nos preguntamos, qué hay a nuestro alrededor que no necesite de él. Las vías urbanas y extraurbanas, puentes, los sistemas: eléctrico, aguas servidas, aguas blancas, escuelas, hospitales, plazas, canchas deportivas, nuestra casa, carro, oficina, por nombrar algunos, todos requieren de mantenimiento, entonces qué hacemos para mejorarlo y sobre todo, cómo concientizarnos para no dejarlo a un lado.

Single Minutes Exchange of Dies (SMED)


Este artículo fue desarrollado por la empresa de consultoría de mantenimiento Loinproc, c.a, Venezuela

SMED es el acrónimo de “Single Minutes Exchange of Dies” que traduce: “pequeños minutos en el intercambio de piezas o moldes. También, cambio de piezas en menos de diez minutos”. Esta
metodología de trabajo fue desarrollada por el ingeniero industrial Shingeo Shingo en los años 70. Este ingeniero japonés fue uno de los líderes en las prácticas de manufactura en el sistema de producción de Toyota. Se le acuña el haber creado el Cero Control de Calidad y el Poka Yoke (a prueba de errores). Shingeo refuerzas todos los procesos basándose en las herramientas de Ingeniería Industrial tales como: Ingeniería de Métodos, Medición del trabajo y Estudios del Trabajo, para sacar el máximo provecho y reducir los tiempos fuera de servicio (T.F.S) de las máquinas. Si bien es cierto que Shingeo se concentró en aplicar estas herramientas al proceso de manufactura de producción en línea, también es muy cierto que podemos aprovecharlo para reforzar el Mantenimiento en una planta con la finalidad de reducir los tiempos de intervención para actividades de ejecución, aumentando de esta manera la disponibilidad y confiabilidad de los activos.

SMED es considerado una revolución en la manufactura de los procesos en línea, sin embargo no todo queda allí, poco a poco sin saberlo los buenos mantenedores han estado en la búsqueda permanente de estrategias que les permitan reducir cada día los tiempos fuera de servicio ya sean para mantenimiento preventivo como para correctivo, que son las dos únicas actividades que restablecen la condición operacional de los activos. Quizás muchas personas no coincidan conmigo con esta afirmación que hago, debido a que nunca he considerado el mantenimiento predictivo como un mantenimiento en el propio sentido de la palabra. Siempre he considerado la actividad predictiva como una intervención de monitoreo, porque en ningún momento mejora la condición operacional del equipo, tan solo nos dice “en que situación está el equipo”. Como bien lo decimos, son inspecciones que hacemos para tomar decisiones de parar o dejar operando el equipo hasta una próxima parada más conveniente.

El Mantenimiento, la Inflación y la Falta de Divisas



La mayoría de las personas coinciden que la inflación es el impuesto más agresivo que hay, debido a que afecta completamente a todos los niveles que están involucrados en la economía de un país, y el Mantenimiento no escapa a este impacto negativo. Imagínense, cómo podríamos ejecutar un plan de mantenimiento ya sea preventivo, correctivo programable o de emergencia, cuando cada vez que vayamos a comprar los insumos necesarios para llevarlos a cabo, no se consigan en el mercado por falta de divisas, o simplemente éstos estén subiendo de precio cada día como resultado de una inflación desbocada. Los buenos planificadores de mantenimiento saben que para elaborar un plan de mantenimiento preventivo anual para la totalidad de los equipos críticos de la planta, y que como habíamos dicho de fallar pueden afectar considerablemente a las personas, equipos, ambiente y producción, debemos tener en el almacén el listado de aquellos: materiales, partes y repuestos que necesitamos para acometer estas intervenciones; pero, también es muy cierto, que tendríamos que desembolsar grandes cantidades de dinero para tenerlos en el almacén, como una manera de cuidarse de estas situaciones indeseables. Si no existiera una economía inflacionaria, y una falta de divisas, la permanencia de esos materiales, partes y repuestos se podría manejar con inventarios más pequeños.Inevitablemente, la Alta Gerencia de una organización tendría necesariamente que analizar qué es lo más conveniente antes de tomar una decisión. Ahora bien,  como podría una empresa cualquiera presupuestar la ejecución de una Parada de Planta de: alimentos, química o petroquímica o de cualquier índole (ver el artículo sobre Paradas de Plantas) si no sabe, si se tiene garantizado el suministro oportuno de los materiales, partes y repuestos, debido a que éstos no se encuentren en el mercado, o simplemente porque van subiendo de precio continuamente en tiempos relativamente cortos.

El Papel del Consultor o un Consultor de Papel


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Este artículo fue preparado por la empresa de ingeniería y consultoría de mantenimiento LOINPROC, C.A

Siempre he pensado que existen muchas empresas que llegan a entender lo importante del apoyo de un consultor, y específicamente en el área de mantenimiento que es donde he transitado por más de treinta años mi vida profesional. La primera pregunta que podemos hacernos es “Por qué las empresas solicitan los servicios de un consultor o una empresa de consultoría”. Podemos encontrar muchas respuestas. La primera que indudablemente es la de mayor peso, es cuando una empresa dentro de las medidas de sus posibilidades nota que tienes demasiados problemas de mantenimiento. Esto debido a cualesquiera que sean las causas o suma de éstas: incremento de costos y no necesariamente por procesos inflacionarios, aumento progresivo de las interrupciones ya sean por mantenimientos correctivo o por exceso de preventivos, largos tiempos para reparar, cortos tiempos para la operación del equipamiento; en otras palabras, incrementos de los MTTR y disminución de los MTBF, incrementos de accidentes e incidentes, desperdicios, etc. En consecuencia, una baja disponibilidad, confiabilidad, efectividad y seguridad. Quizás podamos encontrar muchos mas, pero pienso y coincidirán conmigo que son las de mayor importancia. La 

ESTANDARIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO, UNA CONTRIBUCIÓN A LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Este artículo fue desarrollado por al empresa consultora de mantenimiento industrial Loinproc, c.a

Siempre he pensado que para mejorar el mantenimiento hay que estar en la búsqueda permanente de estrategias acertadas y oportunas, y la “Estandarización del Mantenimiento” es una de ellas. Para verlo de manera sencilla, consiste en una homologación o una manera de agrupar una serie de elementos iguales que nos permita optimizar un desempeño cualquiera. Quizás muchas personas no se han percatado de ella producto del día a día, pero si observamos por ejemplo algunas franquicias, vemos que su distribución espacial es muy parecida o igual en cualquiera de sus locaciones, y esto tiene sus razones en cuanto a: mantenimiento, almacenamiento, organización, rapidez, tiempo, costos, seguridad y operatividad.  Cuando hablamos en el artículo pasado sobre que la ausencia o un mal diseño de las Cláusulas Contractuales de Adquisición de Activos al momento de una inversión, es una de las causas principales que contribuyen rápidamente con la ocurrencia de fallas una vez que comienza la operación, y por consiguiente, impacta, considerablemente la confiabilidad tanto humana como operacional. Esta afirmación que hago tiene mucho peso en la gestión de los activos, en consecuencia, sería de gran ayuda no olvidar la estandarización como dije al principio, siempre que se pueda al momento de la ingeniería básica y de detalle; y mas adelante, previo análisis cuando vayamos a realizar un cambio dentro del proceso productivo para disminuir los tiempos de reparación.

La Actitud y la Aptitud en el Mantenimiento








Este artículo es preparado por la Empresa de Consultoría de Mantenimiento (LOINPROC, C.A)

Durante mas de treinta años trabajando como consultor siempre he comentado que para construir una filosofía de trabajo de mantenimiento debemos comenzar con cambiar a las personas. Estoy casi seguro que muchos de ustedes coinciden conmigo de que existen cuatro estilos o categorías que tienen que ver con la manera como se desenvuelven las personas dentro de cualquier proceso. En un primer estilo encontramos “LOS QUE CONSTRUYEN”. Éstos son visionarios, soñadores, emprendedores. Un segundo estilo de personas son: “LOS QUE MANTIENEN”. Somos los que pensamos que es mucho más económico mantener que construir. En un tercer estilo tenemos: “LOS QUE NO HACEN NADA”. Coloquialmente son los que ni lavan ni prestan la batea, son aquellas personas que no toman decisiones. Y por último encontramos: “LOS QUE DESTRUYEN”. Estas personas junto a las que no hacen nada son las que estancan una sociedad llevándola hacia la desidia, atraso y caos. De igual manera, para el tema que nos compete, encontramos cuatro posiciones ante el Mantenimiento.

Si Ud. no construye su Filosofía de Mantenimiento en su planta, ninguna estrategia de mantenimiento que implante le funcionará completamente

Este artículo fue desarrollado por la empresa consultora de mantenimiento industrial Loinproc, c.a

La gente que está involucrada con el Mantenimiento reconoce que ésta es la función más dinámica que hay en una planta, debido a que tenemos una gran cantidad de equipos por mantener, y cada uno de ellos tiene cualquier cantidad de protocolos de mantenimiento. Adicionalmente a ello, requerimos de una gran cantidad de partes, materiales y repuestos para ejecutar el mantenimiento, diversidad de mano de obra; así mismo, debemos monitorear condiciones con precisión para aquellos activos críticos, controlar el Backlog. Igualmente tenemos que planificar, programar ejecutar, y registrar la información generada en los históricos que tengamos, ya sean en un software o simplemente en archivos manuales de mantenimiento. Indudablemente son demasiadas actividades que no llevarlas correctamente, el mantenimiento dejaría de cumplir sus cometidos principales: Lograr que los equipos operen la mayor cantidad de tiempo posible correctamente, menos paradas, rápidos tiempos para reparar, mayor seguridad y costos mínimos. Igualmente a todo esto se le suma, que los productos son diferentes, ubicaciones de las planta en condiciones agresivas y un ingrediente muy importante “La Cultura de la Gente”. Quizás podríamos encontrar muchas mas razones que refuerzan lo que he dicho al principio de este artículo, pero pienso que son las principales.

“Qué tal emprender un negocio de OUTSOURCING de Mantenimiento”


Este artículo fue desarrollado  por la empresa de consultoría de mantenimiento Loinproc, c.a

Quizás muchos de ustedes que son asiduos lectores de la materia del  OUTSOURCING,   pero han pensado en emprender un negocio de este tipo direccionándolo al mantenimiento. Posiblemente hay muchas personas que diariamente estén pensando en “qué hacer” en el largo camino de su vida; ya sea porque tenemos dinero y queremos emprender un negocio, porque estamos saliendo de la universidad y no sabemos qué hacer, o simplemente porque identificamos un gran nicho de oportunidad que me gusta y que generaría recursos económicos. Primeramente, antes de adentrarnos en la lectura definamos sencillamente el concepto de OUTSOURCING.  Es un término inglés OUT=FUERA, SOURCING=BASE muy utilizado en el idioma español, pero que aunque no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE) es muy utilizado. Su vocablo equivalente es subcontratación. Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil traspasa o transfiere los recursos y responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa. También significa transferir cierta parte del negocio a un especialista para dedicarnos al verdadero objetivo. 
Si nos hacemos la siguiente pregunta ¿Qué está a nuestro alrededor que no necesite Mantenimiento?  Nos damos cuenta que todo requiere de mantenimiento, hasta nosotros mismos. Entonces porque no hacemos algo para sacarle provecho a esta situación. Allí es donde el OUTSOURCING nos puede servir de gran ayuda. El OUTSOURCING no debe ser, y no es lo mismo para mantenimiento, un contrato de limpieza u otro de aire acondicionado, “es construir una gestión de activos desde afuera”. Quizá muchas de las personas que prestan servicios de monitoreo de condición a través de equipos de análisis de vibración, termografía, ultrasonido, etc. Lo hacen cuando se les llama, por ejemplo: “Mira me puedes venir a revisar la bomba que estoy sintiendo un ruido”. Pues “NO”. Como dice el refrán “Cuando el ojo está fuera ya no vale Santa Lucia”, ya el equipo tiene problemas. El monitoreo de condición debe ser parte de una intervención preventiva. Y qué tal si lo hacemos periódicamente con una frecuencia establecida a través de un contrato de OUTSOURCING.

NO SIEMPRE EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO ES UNA TAREA FÁCIL


Todos hablamos del Mantenimiento Preventivo como si fuera una actividad muy sencilla, pero esto está muy lejos de ser cierto. Aunque ustedes no lo crean, el rango en el cual se encuentra la efectividad del mantenimiento preventivo está entre un 40 y 70 por ciento. Este es el resultado de mas 30 años de experiencia  en consultoría, haciendo encuestas y recogiendo opiniones del personal que trabaja en el área de mantenimiento, y de trabajos de  investigación en docencia. Si bien es cierto que esta afirmación que hago es para empresas venezolanas, por que  posiblemente existan países que no tengan las mismas complicaciones económicas y  regulaciones para conseguir materiales, partes y repuestos, también pienso que está  muy cerca de la realidad, debido a trabajos que he hecho en el exterior y las causas que también suceden en cualquier planta y que las comentaremos mas adelante. Vamos a iniciaros con la siguiente pregunta: ¿A qué llamo Efectividad del Mantenimiento Preventivo? Esto es: Cantidad de Trabajos de Mantenimiento Preventivos Ejecutados versus Cantidad de Trabajos de Mantenimiento Preventivos Programados en un período determinado, ya sea en una semana, mes, trimestre, semestre o anual. Ahora bien, veamos por qué de lo dicho anteriormente con relación a la dificultad de lograr la consecución de un alto porcentaje de ejecución de trabajos preventivos. A continuación paso a explicarlo sin relacionarlo a ningún tipo de proceso productivo y quizás después de leerlo coincidan conmigo.

1.- Cuando elaboramos las rutinas de mantenimiento,  he encontrado  que una gran mayoría son deficientes porque no contemplan  toda la información necesaria  para construir estos protocolos de mantenimiento efectivos. Esto se debe principalmente a: mala estimación de los tiempos de ejecución de los trabajos preventivos, falta de materiales partes y repuestos que deben estar indicados en las rutinas, inadecuadas o falta de herramientas que son necesarios para llevar a buen término estas actividades, inadecuadas frecuencias  de intervenciones preventivas, falta de procedimientos para ejecutar los trabajos, ausencia de manuales, deficiencias en las indicaciones en cuanto a la seguridad. En otras palabras, una planificación inadecuada  o deficiente al momento de elaborar las rutinas de trabajos de mantenimiento preventivo. Fíjense que me refiero a la planificación y no a la programación, recuerden que aquí hablamos del momento en el cual estamos construyendo la información a contemplar en los  trabajos preventivos que están dentro de la etapa de planificación y que posteriormente pasarán a la etapa de programación y ejecución.

2.- La organización del mantenimiento no siempre es la diseñada para llevar a cabo las tareas de Planificación, Programación y Ejecución correctamente. Muchas veces tenemos una(s) persona(s) que planifica(n), programa(n) y también ejecuta(n) el mantenimiento preventivo, pero adicionalmente, también lleva(n) a cabo los trabajos correctivos, Ahora les pregunto: ¿Cómo van a poder cumplir con todas las tareas preventivas si  la(s) misma(s) persona(s) que está(n) involucradas en los preventivos  las utilizamos para que intervengan en  los trabajos de mantenimiento correctivos tanto programados como de emergencia?

3.- Muchas veces no tenemos estructurada una orden de trabajos preventivos y que según mi experiencia debe ser diferente a la de trabajos correctivos. Si entendemos que una rutina preventiva es: “hacer siempre lo mismo, con la misma frecuencia, misma cantidad y tiempo de mano de obra, tiempo completo de la actividad,   condiciones de seguridad; los mismos repuestos, partes y materiales, al igual que las herramientas”; las personas no  logran construir la estrategia para generar las órdenes de trabajos preventivos que por su volumen y frecuencia se convierten en un trauma, que mas adelante causa una gran frustración.

4.-   Para los que trabajan en  el medio industrial, saben muy bien que el dueño de los equipos es la gente de operación o en menor nivel  la de producción, y muchas veces  cuando toca realizar un preventivo a cualquier equipo o instalación no es entregado al personal de mantenimiento justificando que deben sacar una producción cualquiera. Muchas veces esto se acentúa  cuando no existe una verdadera comunicación o interrelación  entre quien opera y quien mantiene. De igual manera, la postergación o  adelanto de un trabajo preventivo a la espera de un mantenimiento correctivo programado o viceversa, también contribuye a desbalancear el BACKLOG ocasionando dificultad para  aumentar el porcentaje de efectividad del mantenimiento preventivo.

5.-   Existen países que la dificultad para obtener divisas, devaluaciones continuas, proceso inflacionario progresivo, y caos en los servicios está mellando considerablemente la vida útil del equipamiento en todo el sector productivo del país, debido a que, ante la falta de repuestos, partes y materiales, personal capacitado; tengamos que estar postergando los trabajos preventivos o ejecutándolos inadecuadamente. Indudablemente  este escenario está afectará profundamente la producción de alimentos, bienes y servicios, y el reemplazo de los equipos por demás se convertirá en  una situación sumamente difícil, contribuyendo con el colapso.

6.-   La ausencia de planes de adiestramiento, entrenamiento,  mejoramiento profesional que son estrategias que muchas  empresas deciden minimizar al momento que se  ven amenazadas su estructura de costos y ganancias le da un ingrediente negativo a este indicador de Efectividad de Trabajos Preventivos.

7.- La “Rotación del Personal” es una variable muy importante que también afecta este indicador de trabajos preventivos, debido a que de existir una alta rotación de las personas que tienen el " know What y know how"   "SABER QUÉ  Y SABER CÓMO" comienzan a irse de las empresas  por mejores beneficios. Sumado a esta situación, si no se tiene una filosofía de mantenimiento sólida con un buen sistema de mantenimiento bien organizado, estructurado y soportado, inevitablemente, el impacto negativo va ser mucho mayor.

8.-  El control de los inventarios  y no tan solo con una  buena clasificación ABC, debe estar asociada a una efectiva política de materiales que permita tener oportunamente en el almacén aquellos materiales partes y repuestos  que son parte de un consumo rutinario. Muchas veces encontramos una Gerencia de Materiales o de Inventarios complicada, que en vez de contribuir con la optimización de los inventarios y por consiguiente un mejor desempeño en la ejecución de preventivos, ocasionan una respuesta muy lenta a la demanda oportuna de los stocks y en consecuencia una desviación en los trabajos preventivos

9.- La ausencia de un buen software de mantenimiento que permita controlar el Backlog y a la vez balancear adecuadamente tanto  la carga de trabajos de mantenimiento correctivo como de preventivo es otra situación que contribuye a que el indicador de efectividad de los trabajos preventivos sea muy débil.

10.- El mantenimiento preventivo muchas veces resulta muy costoso, debido a que muchas veces toca realizar algún o varios trabajos que realmente no ameritan la  intervención, ya sea por su estado en buenas condiciones o por su dificultad para realizarlo. La tendencia es ir hacia las inspecciones de segundo nivel que son las que ejecutamos con equipos de monitoreo de condiciones o en su defecto las de primer nivel, que son las que hacemos con los cinco sentidos. Mi sugerencia, apóyese de buenos equipos de monitoreo o en su defecto de alguna firma especializada en el área, para ir minimizando los preventivos. Esta de mas decir las razones por las que hay que ir hacia esta estrategia.

11. El contexto operacional no permite realizar un trabajo preventivo y se debe esperar por alguna parada programada, parada de planta o cuando se presente alguna falla imprevista, y de esta manera, aprovechar para intervenir y realizar el preventivo, tal es el caso de una planta de flujo continuo. Hay preventivos que van naciendo a medida que vamos realizando modificaciones de mejora en el proceso productivo.

12. La falta o debilidad en las comunicaciones entre quién opera y quién mantiene debido a conflictos internos ocasiona que no se realicen oportuna y adecuadamente las intervenciones preventivas.

13. Las tareas predictivas deben estar sujetas a rutas de inspección y rutinas de inspección e  igualmente deben ser generadas a través de protocolos de mantenimiento con su frecuencia respectiva. Si no tenemos un mecanismo de control para su realización generará desviaciones en los preventivos y en consecuencia de un desbalanceo del BACKLOG.

14. No tener actualizado un registro de equipos en su GMAO en cuanto a cambio de posiciones funcionales de los activos ocasiona problemas, debido a que si sustituimos un equipo en una posición funcional por otro similar, la correspondencia de los preventivos no será la misma, porque le estamos haciendo el seguimiento a otro equipo, tal es el caso de equipos rotativos medianos y pequeños que están sujeto cambios o movilidad y que por la criticidad de la posición debe ser remplazado inmediatamente, una vez que  y  han fallado. Esto no aplica a grandes equipos estáticos que no salen de una posición y siempre están fijos hasta su desincorporación definitiva.

Para concluir, quizás existan otras razones que afectan el indicador de efectividad de los trabajos preventivos, pero considero que si logramos resolver o atenuar estos escenarios, estaremos muy cerca del camino correcto para que construyamos un Sistema de Mantenimiento de Calidad como filosofía de trabajo de mantenimiento. Recuerde mi máxima “NO SE PUEDE MANTENER LO QUE NO SE CONOCE”

Brau Clemenza
Consultor, investigador, docente








Cálculo de Confiabilidad de Equipos (Entrega # 2)



Este ejercicio fue elaborado por la empresa de consultoría de mantenimiento industrial Loinproc, c.a

Es importante antes de comenzar a leer este artículo, sugiero familiarizarse con la Entrega # 1.En esta segunda vamos a escribir sobre  el cálculo de confiabilidad para un equipo. Lo haremos de una manera gráfica tal como lo hicimos con la entrega # 1, aunque existen muchos software de mantenimiento que realizan estos cálculos mucho mas rápido y con mayor exactitud, lo desarrollaremos así para su fácil comprensión. Para iniciar, tenemos en la Tabla T-1 la corrida de paradas por fallas de un equipo. Recuerden lo que hemos hablado en los  artículos anteriores  sobre que un mantenimiento de calidad necesita de mucho orden, disciplina, control y seguimiento. Es imposible realizar una corrida si no hay un seguimiento continuo a la operación de los equipos críticos. Esto es: Arranque y Parada y su causa; y además, si no tenemos a la mano un "cuenta hora" u Horometro. Estos vienen colocados generalmente a equipos mecánicos o electromecánicos y son utilizados para controlar las intervenciones de mantenimiento preventivo de los equipos y junto con  el detalle de cada interrupción, para el seguimiento del comportamiento de las fallas del equipamiento. En un Horómetro  su conteo puede ser en Horas, Minutos y hasta segundos, dependiendo de lo sofisticado que éstos sean; y pueden ser programables o no; electromecánicos o electrónicos. 

Cálculo de Confiabilidad para una familia de equipos (Entrega # 1)



Este artículo  lo he querido escribir a solicitud de algunas personas que han visitado mi página y quieren profundizar en el tema del “Análisis y Tratamiento de Datos para el Estudio de la Confiabilidad de Equipos. Debido a la complejidad del tema lo haré en varias entregas  para que los interesados tengan un Set de Información que les permita adentrase en el área. Antes de iniciar  con este tema quiero indicarles que un estudio de confiabilidad lo podemos hacer para un equipo o para una cantidad de equipos de una misma familia, con esto quiero significar, de iguales características técnicas. Obviamente no podemos hacer un análisis con una mezcla de peras con manzanas. Me refiero a que todas las fallas son paradas , pro no todas las paradas son fallas. Ejemplo, una parada por mantenimiento preventivo no es una falla. Una parada administrativa u operativa tampoco son fallas. Un cuidado hay que tener con este otro escenario que es: cuando tengamos diferentes tipos de  fallas  para los mismos equipos. En las otras entregas analizaremos esta situación.
Es importante que sepamos que podemos analizar una data cuyos equipos de iguales características han fallado todos durante un tiempo de corrida o simplemente han fallado cierta cantidad de ellos. Primero definamos la Confiabilidad de un equipo como la Probabilidad que tiene éste de no  de fallar durante un tiempo (t).  Mas adelante en las próximas entregas la formularemos.  Regresando a lo anteriormente dicho, cuando analizamos los tiempos de fallas de los equipos y todos ellos han fallado, decimos que la Data es Completa, caso contrario que han fallado algunos de ellos y otros siguen operando, decimos que la Data es Incompleta o Censurada”. Recuerden  que estamos hablando de una familia de equipos y no de un solo equipo.

Indicador de Efectividad de Mantenimiento (€)




En uno de mis capítulos comenté sobre los dos indicadores de gran importancia en mantenimiento industrial. Éstos tenían que ver con la Confiabilidad y Disponibilidad. En su momento hablamos de su importancia. Sin embargo,  existe un escenario que tenemos que tomar en cuenta para poder medir con mayor contundencia la gestión del mantenimiento y con ello la presencia de un tercer indicador al que llamaremos Efectividad (€). Para aclarar la presencia de este nuevo indicador tenemos que recordar cómo calculamos el indicador de Disponibilidad (D). Decíamos  que éste  viene expresado por la relación     D=  OPERÓ/DEBIÓ OPERAR

Cuando el Mantenimiento se Oscurece (Parte II) "El Costo Psicológico"




Nuevamente notamos con preocupación los eventos suscitados por falta de mantenimiento en nuestra industria petrolera. El primer evento, un rayo que impacto sobre las instalaciones de “El Palito” lo cual produjo por varios días un incendio que colocó en situación de riesgo a los habitantes aledaños a este complejo. Recordemos lo que comenté en uno de mis artículos “Hay que darle al Mantenimiento el sitial de importancia que se merece”, pero por los hechos, pareciera que el mantenimiento sigue perdido o sin rumbo en el país. En mantenimiento, como ya habíamos comentado de fallar un equipo, sistema o instalación, puede impactar a las personas, ambiente, equipos y producción, pero no podemos pasar por alto algo que un gobierno y porque no decirlo muchas personas no asimilan y éste es  “El Costo Psicológico ’. La desaparición de una vida no la podemos cuantificar, al igual que estar viviendo con una angustia diaria de que en una instalación pueda presentarse un evento que impacte nuestras vidas, máxime cuando está presente y aún se recuerda el lamentable suceso de Amuay.

"Mantenimiento del Hogar"




Este artículo no va dirigido como siempre lo hago a mejorar el mantenimiento en una planta, empresa o complejo industrial. Tampoco voy a tratar el tema hacia dónde va el Mantenimiento del país o sus consecuencias por falta de una ejecución oportuna y de calidad. Hoy quiero tomar mi tiempo para escribir sobre algo muy sencillo y poco comentado “El Mantenimiento del Hogar”.

El Hogar es el espacio donde pasamos el mayor tiempo de nuestras vidas, y donde siempre, poco a poco en la medida de  nuestras posibilidades vamos invirtiendo para mejorarlo. Pienso que El Hogar hay que verlo también como una empresa o planta industrial, claro en su escala; donde el producto final que continuamente estamos produciendo está conformado por: “satisfacción, confort, tranquilidad y seguridad”. En consecuencia, debemos mantener todo aquello que está en él, y hacerlo siempre con la cantidad y calidad que se merece.

EL Registro de Equipos



“No se puede Mantener lo que no se conoce” ésta es la máxima de introducción de mi libro “Cómo Desarrollar e Implantar un Sistema de Mantenimiento. La he traído a colación en este artículo debido a que conocer que es lo que vamos a mantener es el primer paso para construir un Sistema de Mantenimiento de Calidad. ¿Qué Mantener? Es la primera pregunta que debemos hacernos, e inmediatamente le damos su respuesta. Tenemos que mantener todo aquello que de fallar puede impactar a: personas, ambiente, equipos y producción y porque no decirlo, la Calidad de Vida. El Registro de Equipo debe estar compuesto principalmente  por lo siguiente:
·         La información de placa y cuerpo.
·         La información de construcción e instalación del equipo.
·         Histórico de intervenciones, tanto preventivas como correctivas.
·         Histórico  de costos
·         Histórico de operación

Cuando el Mantenimiento se Oscurece (Parte I)




Quisiera  comenzar comentando que he trabajado mas de veinticinco años en el área de mantenimiento; como investigador, consultor, conferenciante y profesor universitario; autor del libro “Cómo Desarrollar e Implantar un Sistema de Mantenimiento” lo cual sin ser jactancioso pienso que tengo suficientes credenciales para escribir este artículo “Cuando el Mantenimiento se Oscurece”. Trataré de ser muy concreto en un compartir con ustedes.  Es profundamente lamentable y triste hacia dónde va el mantenimiento. Éste ha entrado en un túnel, donde poco a poco, a medida que avanza, la oscuridad se va siendo más densa, arropándolo y dejándolo completamente ciego. Los últimos acontecimientos suscitados en el país relacionado con fallas graves muchas cuantificables  o no, son el resultado de “cuando el Mantenimiento se Oscurece”, La falta de una cultura de Mantenimiento que una vez se respiraba, lentamente se ha ido perdiendo, y porque no, desapareciendo.

EL MANTENIMIENTO ÒPTIMO COMO CONTRIBUCIÓN A LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL


Los procesos industriales  tiene asociados riesgos que sino no son eliminados pueden arrastrar consigo consecuencias negativas incuantificables o no, debido a que pueden impactar a las personas, las instalaciones, el ambiente, la producción, flora y fauna y porque no decirlo, la calidad de vida. La prevención, las condiciones de seguridad, así como un mantenimiento óptimo de los procesos pueden minimizar en gran medida cualquier evento que se presente, ya sea por fallas; falta y/o deficiente mantenimiento, procedimientos operativos inadecuados, falta de ellos, o su inobservancia; mala calidad de materiales de mantenimiento, mano de obra inadecuada o simplemente la aparición de un evento impredecible, como un rayo, terremoto, tsunami, etc.  

EL MANTENIMIENTO, GASTO O INVERSIÓN, SEGÚN LA ÓPTICA QUE LO VEA



Existen diversas opiniones sobre si el mantenimiento se puede ver como un gasto o inversión. En algunas empresas se ha podido observar una mejora considerable cuando han implementado un modelo de mantenimiento de calidad, ya sea a través de un outsourcing, o simplemente por iniciativa propia de su cuerpo de profesionales. Algunas empresas como parte de esa estrategia de cambio han adquirido una serie de equipos para poder monitorear las condiciones de los equipos (Mantenimiento Predictivo). En este caso la alta gerencia hizo una inversión en la adquisición de estos equipos, convirtiéndose éstos en activos de la empresa. Indudablemente la implementación de una nueva estrategia con la aplicación de  un mantenimiento preventivo, predictivo y de prevención de calidad redundará en mayores tiempos de operaciones, menos tiempos fuera de servicio, mayor vida útil,  y por consiguiente una mayor efectividad de la

Paradas de Plantas en Mantenimiento Industrial "Overhaul"



En este artículo quiero escribir sobre un aspecto de mucha importancia en el medio industrial. Éste tiene que ver con las “Paradas de Plantas”. Primero pasemos a definir: ¿Qué es una parada de planta? Consiste en realizar un OVERHAUL o mantenimiento mayor planificado y programado a un equipo, sistema o instalaciones de un proceso productivo, o de toda la planta en general, y en la cual se interrumpe completamente el funcionamiento para realizar la intervención. Principalmente se realiza por ejemplo: a plantas cuyo proceso productivo es de flujo continuo y en cual no se cuenta con los equipos de respaldo (SPARE) dentro del la estructura funcional, para que mientras se realicen los trabajos, se pueda continuar con la operación. Esta decisión  tiene que ver con la relación costo-beneficio, debido a que la colocación de equipamiento adicional durante la ingeniería Básica y de Detalle resulta excesivamente costoso, tal es el caso por poner un ejemplo sencillo: una planta de olefinas, amoniaco, urea, etc. También es válido para aquellas plantas donde su proceso productivo se lleva a cabo durante la temporada de recolección. 

Las Fallas de los Equipos y sus Consecuencias


La palabra "FALLA" es una de las continuamente escuchadas en el medio industrial. Las fallas son el principal dolor de cabeza de quienes mantienen y por supuesto de una gerencia de calidad. Antes de iniciar con este artículo definamos en términos sencillo lo que es una falla: “Una falla es un evento indeseable, cuantificable o no en la operación de un equipo”. Mucho se ha discutido que una falla tiene que ver con la parada del equipo, pues no. Un equipo puede estar en falla y aunque está cumpliendo con su cometido está generando consecuencias cuantificables o no. Podemos poner el siguiente ejemplo: Imaginemos un vehículo que se está trasladando de un sitio a otro, el motor comienza  a tener problemas con un pistón; el chofer decide continuar hasta el sitio de destino, lo logra, pero tardó mas en llegar, gasto mas combustible y posiblemente agravó el problema del motor y ante el estado en que quedó, se requiere una reparación mayor que por demás es costosa. Claro, esto amerita una clasificación de la falla, que según los expertos en mantenimiento definen algunas según su velocidad de aparición, impacto, manera de manifestarse en: catalépticas, progresivas, críticas, súbitas, parciales, totales, externas, etc. Pero de todas estas características lo mas importante  en su IMPACTO NEGATIVO sobre las personas, equipos, ambiente y producción.